Le contrôle de gestion ne peut être déconnecté du management des organisations (des objectifs des entreprises), du jeu d’influences exercées par les acteurs internes ou externes, des contextes concurrentiels, des tendances stratégiques et des effets de modes des outils de gestion, des formalisations et des concepts proposés sur les structures, les acteurs, et la gouvernance. Les outils de gestion sont construits en réponse aux besoins de pilotage perçus par les décideurs compte tenu de la représentation qu’ils se font de l’organisation. Leur développement s’est majoritairement effectué dans une période de croissance longue et dans un contexte concurrentiel stable ou peu évolutif.

En outre, un décalage temporel existe entre les recherches et formalisations sur le fonctionnement des organisations et leur diffusion dans les entreprises pour essayer d’en tirer profit et d’améliorer les pratiques. Dans le même temps, face à des problèmes de gestion nouveaux et concrets, les entreprises, par leur expérience, leur créativité et leur volonté, innovent et mettent en œuvre de nouvelles méthodes et outils, parfois avant, parfois en phase, parfois après les formalisations théoriques. De même, les cabinets conseils en gestion sont sources de diffusion plus rapide de concepts et d’outils, créant des tendances et des modes plus ou moins adaptées aux besoins des organisations.

Le contrôleur de gestion manipule de multiples données pour les centraliser, les synthétiser et les interpréter. Pour l'aider à la décision, il traduit ensuite ses constats en recommandations concrètes à l'attention des organes de direction.
Il est donc nécessaire d'être équipé d'outils puissants et fiables de collecte et de traitement de l'information.